Định nghĩa chiến lược kinh doanh cho doanh nhân mới nhất 2020

Định nghĩa chiến lược kinh doanh là một trong những từ khóa được search nhiều nhất về chủ đề Định nghĩa chiến lược kinh doanh trong bài viết này, livestream.vn sẽ viết bài Định nghĩa chiến lược kinh doanh cho doanh nhân mới nhất 2020

Định nghĩa chiến lược kinh doanh cho doanh nhân mới nhất 2020

1. Định nghĩa plan mua bán

Thuật ngữ plan xuất phát từ ngành nghề quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các plan lớn và dài hạn trên cơ sở hiển nhiên rằng cái gì đối phương đủ nội lực sử dụng được, cái gì đối phương k thể làm được. Từ đó thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời. Theo quan niệm truyền thống chiến lược là việc định hình các mục tiêu cơ bản, lâu dài của một tổ chức để từ đó mang ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc dùng các nguồn lực một mẹo hợp lý để đạt được các mục đích vừa mới đề ra.

Theo Alfred Chandler “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản lâu dài của một đơn vị, đồng thời chọn mẹo hoặc công cuộc hành động, phân bổ gốc lực thiết yếu để thực hiện các mục đích đó”.

Theo William J. Gluech: “Chiến lược là một kế hoạch đưa tính thống nhất, toàn diện và tính hòa hợp, được design đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện.

Theo Fred R. David: “ kế hoạch là những phương tiện đạt tới mục tiêu lâu dài. chiến lược mua bán đủ nội lực bao gồm thành đạt về địa lý, đa dạng hoá hoạt động, sở hữu hoá, tăng trưởng món hàng, thâm nhập phân khúc, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh”.

Theo Michael E. Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh kiên cố để phòng thủ”.

như vậy, có thể hiểu: plan kinh doanh là tập kết các quyết định (mục tiêu, đường lối, chính sách, cách thức, phân bổ nguồn lực…) và phương châm hành động để đạt được mục đích lâu dài, phát huy được những điểm hay, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, giúp đơn vị đón nhận những thời cơ và vượt qua rủi ro từ bên ngoài một mẹo tốt nhất.

>> Xem thêm: Trần Đình Long – Ông vua ngành thép Việt

2. Vai trò plan mua bán so với doanh nghiệp

– Kế hoạch là tool thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn của tổ chức, doanh nghiệp. mục đích của các công ty là các tiêu đích cụ thể mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong tiến trình hoạt động mua bán của mình. Việc cụ thể hoá, văn bản hoá các mục tiêu của doanh nghiệp thông qua kế hoạch sẽ giúp cho các member trong công ty, tổ chức nhận thức rõ họ mong muốn đi tới đâu, vì thế họ biết họ cần sử dụng gì. Chính điều đó giúp cho các công ty thực hiện được các mục đích của mình một cách dễ dàng hơn.

– Chiến lược gắn liền các mục đích phát triển trong ngắn hạn ở bối cảnh lâu dài. Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các công ty luôn phải vận động một mẹo linh hoạt để thích ứng với môi trường. ngoài ra sự vận động có thể sử dụng lệch pha và sử dụng triệt tiêu thành đạt dài hạn. Chính chiến lược với các mục tiêu plan sẽ đem lại cho các nhà quản trị một định hình dài hạn. Và như vậy, việc giải quyết các vấn đề ngắn hạn trong khuôn khổ của định hướng lâu dài sẽ đem lại sự phát triển kiên cố cho doanh nghiệp. Các mục đích lâu dài cũng là cơ sở cần thiết cho các mục đích ngắn hạn.

– Plan góp phần đảm bảo cho việc thống nhất và định hình các hoạt động của công ty. Trong công cuộc tồn tại và tăng trưởng, với khuynh hướng phân công lao động ngày càng mạnh mẽ theo cả chiều sâu và bề rộng, chính thành ra các công việc của đơn vị được thực hiện ở nhiều bộ phận không giống nhau. Sự chuyên môn hoá đó cho phép nâng cao hiệu quả của công việc, ngoài ra các bộ phận chỉ để ý tới việc nâng cao kết quả của bộ phận mình sử dụng và lại thiếu sự link tổng thể và thường không đi theo mục tiêu chung của đơn vị. Chính thành ra có khi các hoạt động lại cản trở nhau gây thiệt hại cho mục đích của tổ chức, đó là nguyên do của trạng thái thiếu một plan của tổ chức. cho nên chiến lược góp phần cung cấp một quan điểm toàn diện và hệ thống trong việc giải quyết các chủ đề nảy sinh trong thực tế mua bán nhằm tạo nên một sức mạnh cộng hưởng của toàn bộ các bộ phận, các cá nhân trong doanh nghiệp hướng tới một mục đích duy nhất đó là mục tiêu chung của doanh nghiệp.

– Plan giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức nắm bắt được các thời cơ đối tượng và tạo thế cạnh tranh trên thương trường.Thống nhất công cuộc hoạt động nhằm đạt đến các mục tiêu và nghĩa vụ kế hoạch của doanh nghiệp, và giống như vậy sẽ xúc tiến công ty sử dụng các gốc lực hữu hạn có hiệu quả nhất. cho nên các công ty cần phải nắm bắt được mau nhất các thời cơ trên thương trường, tận dụng tối đa khả năng sẵn có để tạo ra các lợi thế cạnh tranh mới. Những vai trò cơ bản của plan đã khẳng định sự cần thiết khách quan của chiến lược trong hoạt động quản trị nói chung và quản trị mua bán nói riêng trong một nền kinh tế hiện đại. thành ra việc tiếp cận và vận dụng plan là một vấn đề rất cần thiết cho đến nay.

Nếu bạn vừa mới gặp chông gai hay vướng mắc về viết luận giải văn, khóa bàn luận hay bạn không có thời gian để sử dụng bàn luận văn vì phải vừa học vừa làm? kỹ năng viết cũng giống như trình bày quá lủng củng?… cho nên bạn rất cần sự trợ giúp của dịch vụ viết luận giải văn thuê.

Hãy gọi ngay tới tổng đài tư vấn luận văn 1080 – 096.999.1080 nhận viết bàn luận văn theo yêu cầu, đảm bảo hợp lý giá, phù hợp thời gian và phù hợp chất lượng, giúp bạn đạt được điểm cao với thời gian tối ưu nhất mà vẫn sử dụng được những việc quan trọng của bạn.

Xem thêm: Nên làm gì để có chiến lược SMS Marketing hiệu quả nhất?

3. Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh

3.1. Định hình sứ mạng và mục tiêu của tổ chức

Các nhà thiết lập plan phải đối mặt với rất nhiều đòi hỏi khác nhau mà những người đưa ra những đòi hỏi này tin rằng sự ra đời của doanh nghiệp là nhằm phục vụ ích lợi của họ. Các đòi hỏi này xuất phát từ phía cổ đông, người lao động, nhà cung ứng, KH, chính phủ, và các cộng đồng. Chính vì thế, các đòi hỏi này phải được phân tích, sắp đặt theo trình tự ưu tiên, thành ra nó có vai trò định hình hoạt động quá trình ra quyết định của tổ chức. dựng lại mục đích của đơn vị không phải là vấn đề đưa tính lý thuyết đơn giản, đó là vấn đề mà các nhà lập plan phải đối đầu thường xuyên. do vậy, việc tìm hiểu về vấn đề này là rất quan trọng cho các nhà thiết lập chiến lược và cả những người nghiên cứu.

3.1.1. Xác định sứ mạng của đơn vị

Sứ mệnh của tổ chức bao gồm all các quan điểm cơ bản của công đoạn xuất phát và nó sẽ định hướng tổ chức theo một hướng nhất định (Latin Mittere to send; Cumming and Davies, 1994).

Thông thường việc xác lập một bản tuyên bố sứ mệnh là một quá trình thường xuyên trải qua sáu bước cơ bản:

Bước 1: hình thành ý tưởng ban đầu về sứ mạng kinh doanh.

Bước 2: khảo sát nơi bên ngoài và nhận định các điều kiện nội bộ.

Bước 3: dựng lại lại ý tưởng về sứ mạng mua bán.

Bước 4: Tiến hành xây dựng lại bản sứ mạng của công ty.

Bước 5: đơn vị thực hiện bản sứ mệnh của công ty.

Bước 6: nhìn thấy xét và điều chỉnh bản sứ mạng.

Khi thiết lập bản sứ mệnh không những cần xem xét muốn của người chủ sở hữu, nhà lãnh đạo mà còn phải quan tâm tới các nhân tố bên trong và bên ngoài công ty.

3.1.2. Dựng lại mục tiêu plan

So với mỗi doanh nghiệp mục đích đủ sức là mục tiêu dài hạn, trung hạn hoặc ngắn hạn. Các nhà kinh tế giả thiết rằng doanh nghiệp ấn định mục tiêu của mình trong 8 yếu tố chủ yếu.

Vị thế đối tượng.
Đổi mới.
Năng suất.
gốc tài chính và hậu cần.
lợi nhuận.
phát triển và hiệu năng của cán bộ.
Thái độ và hiệu năng của công nhân.
Trách nhiệm so với xã hội.

Nếu thiếu 1 trong 8 yếu tố trên sẽ làm nảy sinh những hậu quả nghiêm trọng cho toàn công ty. Để việc ấn định các mục tiêu trong ngắn hạn k sử dụng phương hại tới các mục tiêu lâu dài, đòi hỏi cần phải có một sự cân bằng giữa các mục tiêu này.

Việc ấn định mục tiêu chẳng hề là chủ đề hoàn toàn giản đơn hay đưa tính chủ quan để có một mục đích phù hợp so với doanh nghiệp mục đích phải thoả mãn một trong các nhân tố sau:

– Tính cụ thể: mục đích cần sử dụng rõ liên quan đến những chủ đề gì? Tiến độ thực hiện giống như thế nào? Và hiệu quả cuối cùng cần đạt được? mục đích càng cụ thể thì càng easy hoạch định plan thực hiện mục tiêu đó. Tính cụ thể gồm có cả việc định lượng các mục tiêu, các mục đích cần được định hình dưới dạng các chỉ tiêu cụ thể.

– Tính khả thi: một mục tiêu đặt ra phải có cấp độ thực hiện được, nếu không sẽ là phiêu lưu hoặc phản tác dụng. cho nên, nếu mục tiêu quá cao thì người thực hiện sẽ chán nản, mục đích quá thấp thì sẽ không có tác dụng.

– Tính thống nhất: các mục tiêu đề ra phải thích hợp với nhau để tiến trình thực hiện một mục tiêu này không cản trở đến việc thực hiện các mục đích không giống. Các mục đích trái ngược thường gây ra những mâu thuẫn nội bộ công ty, do vậy cần phải phân loại thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu. tuy nhiên các mục tiêu chẳng hề hoàn toàn nhất quán với nhau, khi đó nên có những phương pháp dung hòa trong việc thực hiện các mục đích đề ra.

– Tính linh hoạt: những mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh được cho thêm vào với sự thay đổi của hoàn cảnh nhằm tránh được những nguy cơ và tận dụng những thời cơ. tuy vậy, khi refresh những mục đích cũng cần phải thận trọng vì sự cải thiện này phải đi đôi với những thay đổi tương ứng trong các kế hoạch liên quan cũng giống như các plan hành động. xác định mục đích cho từng công đoạn vừa phải căn cứ vào bản tuyên bố sứ mệnh vừa phải tính đến sự ảnh hưởng của các yếu tố khách quan không giống. Đó là các yếu tố bên trong và bên ngoài công ty.

3.2. Đánh giá nghiên cứu nơi bên ngoài

hoàn cảnh bên ngoài của công ty bao gồm: hoàn cảnh vĩ mô và nơi vi mô (Môi trường tổng quát hay môi trường đặc thù).

môi trường vĩ mô:

– Nguyên nhân kinh tế: gồm có các hoạt động, các chỉ tiêu kinh tế của mỗi quốc gia trong từng thời kỳ, chúng có tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Cụ thể, khi nền kinh tế phát triển và thu nhập cá nhân của người dân tăng lên kéo đến hoạt động giao thương giữa VN và các nước tăng trưởng vì vậy nhu cầu sử dụng dịch vụ chuyển phát mau quốc tế cũng gia tăng theo. Các kpi liên quan cụ thể như:

Tốc độ phát triển kinh tế hàng năm
doanh thu bình quân đầu người/năm
Tốc độ lạm phát….v.v.

– Thành phần chính trị – pháp luật: VN là nước có tình ảnh chính trị ổn định trong khu vực và trên thế giới, đây là điều kiện tốt để các nhà đầu tư nước ngoài an tâm khi đầu tư vào sử dụng ăn bán hàng tại Việt Nam. Kế đến, chính phủ Việt Nam đang dần hoàn thiện hệ thống luật để ngày càng thêm vào với luật quốc tế. không những thế, dù đã có những tiến bộ nhưng Nhìn chung vẫn khó khăn, mớ bòng bong và thay đổi cần phải thường xuyên điều chỉnh trong thời gian tới. do vậy, công ty cần thường xuyên update và nắm rõ luật để hạn chế rủi ro do nguyên nhân này mang lại.

– nguyên nhân văn hóa – xã hội: gồm có các tập tục, truyền thống, phong cách sống của người dân, quan niệm tiêu sử dụng, thói quen mua sắm đều có tác động đến hoạt động sản xuất mua bán của doanh nghiệp, các yếu tố trên đủ sức mang lại thời cơ cho công ty này nhưng song song cũng là rủi ro cho doanh nghiệp khác, vì thế công ty cần quan tâm nghiên cứu kỹ khi xây dựng chiến lược tăng trưởng mua bán …

– Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: sự phát triển giống như vũ bão của công nghệ và kỹ thuật trong những thập niên Khoảng thời gian mới đây vừa mới tạo ra nhiều cơ hội cũng giống như không ít rủi ro cho tất cả các công ty, thành công công nghệ mới làm cho các công nghệ cũ trở nên lạc hậu. thành đạt của công nghệ và kỹ thuật tiên tiến làm rút ngắn vòng đời hàng hóa nên đòi hỏi phải thích nghi gấp rút. doanh nghiệp phải đầu tư đổi mới công nghệ và áp dụng vào công cuộc sản xuất mua bán để tăng trưởng cường khả năng cạnh tranh cho sản phẩm.

– Nguyên nhân tự nhiên: gốc tài nguyên thiên nhiên đang bị cạn kiệt dần và trở nên khan hiếm hoi, chủ đề ô nhiễm môi trường, tiết kiệm khí thải đang ngày càng được không gian quan tâm. do đó công ty cần phải cân nhắc, xem xét khi hoạch định và chọn chiến lược mua bán cho phù hợp.

môi trường vi mô:

– Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành nghề diễn ra gay gắt, do các đối thủ cảm thấy bị chèn lấn hoặc tìm kiếm thời cơ để giành get vị trí trên thương trường. Dù có ít hay nhiều đối thủ các doanh nghiệp này luôn có thiên hướng đối chọi nhau và luôn chuẩn bị các nguồn lực sơ sài lẫn nhau, bất kỳ hành động của công ty nào đều có hiệu ứng click like các doanh nghiệp khác giận dữ lại. cho nên phân khúc luôn trong tình trạng không ổn định.

Các đối thủ thường dùng các chiến thuật thôn tính lẫn nhau như: Cạnh tranh về giá, ads, mô tả hàng hóa, hoặc chương trình hậu mãi sau bán hàng hay tăng cường chất lượng dịch vụ. Để được tồn tại trên thương trường, công ty phải nhận định được toàn bộ đối thủ cạnh tranh và xác định cho được khả năng, ưu thế, nguy cơ, mối đe dọa và mục tiêu kế hoạch của họ.

– Đối thủ mới tiềm ẩn: không mạnh hơn, nhưng sự xuất hiện của các đối thủ này đang làm tăng thêm khối lượng sản phẩm, dịch vụ phân phối vào phân khúc, vì vậy làm giảm mức độ cạnh tranh của công ty. Đối thủ mới tìm được đúng phân khúc KH có khả năng thanh toán và có quan điểm tiêu dùng đang refresh. Đối thủ mới mạnh hơn đem đến năng lực sản xuất mới, và không che dấu muốn chiếm lĩnh một phần nào đó của phân khúc. Nếu nhập cuộc họ sẽ xây dựng một số biến động trong toàn ngành nghề với chiến thuật bán khuyến mãi để lôi kéo và thu hút KH.

– món hàng thay thế: áp lực do có hàng hóa thay thế làm hạn chế tiềm năng và lợi nhuận của ngành do giá tiền cao nhất bị khống chế. Nếu k để ý tới các món hàng thay thế công ty sẽ bị rơi lại ở đối tượng nhỏ bé. vì thế, các công ty không ngừng tìm hiểu và check các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.

– Những khách hàng (Người mua): khách hàng là một phần của doanh nghiệp, do vậy KH trung thành là một lợi thế rất lớn của doanh nghiệp. Sự trung thành của KH được thiết kế bởi sự thỏa mãn những nhu cầu mà doanh nghiệp mang đến cho họ được thỏa mãn tốt hơn. khách hàng tranh đua với ngành bằng phương pháp ép giá giảm xuống, hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và sử dụng nhiều công việc dịch vụ hơn. all đều sử dụng tổn hao mức doanh số của ngành nghề. Quyền lực của mỗi nhóm khách hàng dựa vào vào một loạt các đặc điểm về tình ảnh đối tượng và tầm quan trọng của các hàng hóa mua của ngành nghề xét trong mối tương quan với toàn bộ hoạt động mua bán chung của lĩnh vực.

– Những nhà cung cấp: Những nhà sản xuất đủ nội lực khẳng định quyền lực của mình so với các thành viên trong cuộc thương lượng bằng hướng dẫn đe dọa gia tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm (dịch vụ) mà họ phân phối. Những người cung cấp có thế lực bằng mẹo đó chèn lấn lợi nhuận của một ngành khi lĩnh vực đó không có cấp độ bù đắp lại chi phí tăng trưởng trong giá tiền của ngành. vì thế việc tìm hiểu để hiểu biết các nhà cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong công cuộc tìm hiểu nơi. Các phân khúc sau đây cần quan tâm: Người bán vật tư thiết bị, cộng đồng tài chính. V.v.

3.3. Phân tích đánh giá tình hình nội bộ doanh nghiệp:

– nguồn nhân lực: gốc nhân công gồm có các nhà quản trị các cấp và người thừa hành trong công ty. phân tích gốc nhân công nhằm tạo điều kiện cho doanh nghiệp nghiên cứu kịp thời các điểm hay và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức, trong từng bộ phận tính năng so với yêu cầu công việc để từ đó có plan đãi ngộ, sắp đặt, huấn luyện và dùng phù hợp các gốc lực, giúp công ty đảm bảo sự sự phát triển của các plan đề ra.

– Sản xuất: Sản xuất là hoạt động chính của công ty, gắn liền với việc xây dựng hàng hóa và dịch vụ với các yếu tố chủ yếu như: mức độ sản xuất, chất lượng dịch vụ, ngân sách thấp sử dụng ưng ý khách hàng. nghiên cứu hoạt động sản xuất giúp các công ty xây dựng lợi thế cạnh tranh đối với đối thủ.

– Tài chính kế toán: Liên quan đến việc dùng các nguồn lực vật chất trong công ty ở từng thời kỳ, phân tích phân tích hoạt động tài chính giúp doanh nghiệp làm chủ được hoạt động tài chính tại công ty. Các nguyên nhân tài chính như: mức độ huy động vốn, gốc vốn, tỷ lệ vốn vay và vốn chủ sở hữu, từ đó giúp cho cho các quyết định sản xuất mua bán. cùng lúc giúp doanh nghiệp nắm rõ được các ngân sách nhằm xây dựng điểm hay cho công ty.

– Marketing: Hoạt động marketing trong doanh nghiệp bao gồm: nghiên cứu đối tượng để nhận dạng các thời cơ mua bán, hoạch định các chiến lược về phân phối sản phẩm, về giá cho phù hợp với phân khúc mà công ty đã hướng đến, cùng lúc là nguyên nhân chính giúp cho cung và cầu trên phân khúc gặp nhau, là thành phần không thể thiếu trong hoạt động đẩy mạnh hoạt động mua bán của doanh nghiệp.

– nghiên cứu và phát triển: Giúp doanh nghiệp ứng dụng có kết quả các công nghệ tiên tiến, xây dựng lợi thế cạnh tranh về phát triển sản xuất nâng cao chất lượng món hàng, cải tiến tiến trình sản xuất, giảm bớt chi phí.

– nền tảng thông tin: nghiên cứu nền tảng thông tin giúp phân tích thông tin của công ty hiện có đầy đủ không, thông tin thu thập được có chuẩn xác và kịp thời giữa các bộ phận hay không, giúp công ty có được những thông tin với độ chuẩn xác cao, đa số làm cơ sở thiết lập chiến lược đúng đắn.

3.4. Thiết lập các phương án kế hoạch

3.4.1. Giai đoạn nhập vào

gồm có việc phân tích: ảo trận nghiên cứu các thành phần bên ngoài; không có thực trận pic cạnh tranh; không có thực trận nghiên cứu các thành phần bên trong. mục đích của giai đoạn này là tóm tắt các thông tin cơ bản quan trọng cho việc hình thành chiến lược.

3.4.2. Công đoạn phối hợp

Trong giai đoạn này tool được dùng quan trọng nhất là ảo trận SWOT. ngoài ra đủ nội lực sử dụng các công cụ: không có thực trận group xem qua quan niệm Boston (Boston Consultant nhóm, BCG); ma trận vị trí plan và đánh giá hành động (SPACE); ảo trận bên trong, bên ngoài (Internal-External, IE); không có thực trận chiến lược chính để bổ trợ cho việc mang ra các chiến lược thích hợp đủ nội lực lựa chọn bằng cách sắp xếp, phối hợp các thành phần bên trong và bên ngoài quan trọng.

ma trận SWOT sẽ giúp cho nhà quản trị chọn các kế hoạch tốt nhất phù hợp nhất cho doanh nghiệp. Tuỳ theo lĩnh vực mua bán của doanh nghiệp mà nhà quản trị sẽ dùng một hoặc nhiều không có thực trận SWOT để tiến hành đánh giá và lựa chọn phương pháp.

Mô hình SWOT thường mang ra 4 nhóm chiến lược cơ bản:

S_O: Các plan này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để khai thác các cơ hội bên ngoài.

S_T: Các chiến lược này dựa trên điểm hay của công ty để ngăn chặn hoặc giới hạn các rủi ro từ bên ngoài.

W_O: Các plan này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để tận dụng các cơ hội từ bên ngoài.

W_T: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để ngăn chặn hoặc giới hạn các rủi ro bên ngoài.

3.4.3. công đoạn quyết định

sử dụng thông tin được rút ra từ công đoạn nhập vào để nghiên cứu khách quan các plan phù hợp đủ sức được lựa chọn ở công đoạn phối hợp. tool được dùng là không có thực trận hoạch định kế hoạch có cấp độ định lượng (Quantitative strategic Planning Matrix, QSPM).

3.5. Điểm hạn chế của quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Quy trình xây dựng chiến lược được trình bày ở trên theo ý kiến của tác giả luôn luôn còn tồn tại ít nhất một giới hạn. Đó là: Việc lập danh mục các yếu tố (bước 1) cũng như việc ấn định cấp độ cần thiết của các thành phần (bước 2) của các ảo trận EFE, ảo trận pic cạnh tranh, ảo trận IFE là dựa vào hoàn toàn vào nhận định chủ quan của doanh nghiệp (hoặc một mình người lập chiến lược). vấn đề đủ sức được giải thích do tính thời điểm – những chủ đề kinh tế vĩ mô nổi bật trong những khoảng thời gian thì không giống nhau. bên cạnh đó chính sự áp đặt mang tính chủ quan đó sẽ làm sai lệch đáng kể hiệu quả tổng số điểm cần thiết và quan trọng hơn là sử dụng thay đổi hiệu quả của các bước kế tiếp.