Hướng dẫn lựa chọn lĩnh vực kinh doanh mới nhất 2020

Lựa chọn lĩnh vực kinh doanh là một trong những từ khóa được gg search nhiều nhất về chủ đề lựa chọn lĩnh vực kinh doanh. Trong bài viết này, livestream.vn sẽ viết bài viết hướng dẫn lựa chọn lĩnh vực kinh doanh mới nhất 2020.

Hướng dẫn lựa chọn lĩnh vực kinh doanh mới nhất 2020

Tình huống chọnĐức Thành là Giám đốc một công ty chuyên cung cấp hàng hóa công nghệ cao dùng để chăm sóc sức khỏe, sắc xinh tại Việt Nam. Trong 5 năm đầu thành lập, công ty đạt tốc độ phát triển cao, lợi nhuận tốt. tuy nhiên, 2 năm Khoảng thời gian mới đây doanh nghiệp đang k đạt được plan doanh thu, đà tăng trưởng bị chậm lại. nguyên do, theo hiệu quả điều tra thị trường là do nhu cầu thị trường về sản phẩm mà công ty đang cung cấp vừa mới gần tiến tới mức bão hòa. Các đối thủ không giống cũng đạt mức tăng trưởng thấp. đối tượng giờ đây vừa mới có nhiều hàng hóa mới hướng đến chăm sóc sức khỏe với nhiều chức năng ưu việt hơn.

bên cạnh đó, điểm thuận lợi là nguồn vốn của công ty đã khá dồi dào. Trong một cuộc họp với Hội đồng quản trị (HĐQT), Đức Thành được yêu cầu tổ chức tìm hiểu và đưa ra một số đề án kinh doanh mới để HĐQT nhìn thấy xét đầu tư.

Đức Thành quyết định thông báo rộng rãi trong cán bộ nhân viên và người thân về kế hoạch search dự án để mở rộng ngành kinh doanh. Sau một thời gian, công ty vừa mới thu được khá nhiều tải ký, bao gồm cả ý tưởng lẫn đề án cụ thể. Đức Thành đã thành lập một nhóm sơ tuyển, có 3 đề án được lựa chọn để liên tục thiết lập kế hoạch mua bán chi tiết, tính toán cụ thể về gốc vốn cần đầu tư, điểm hòa vốn và lỗ lãi trong 3 năm đầu… để trình bày trước Ban giám đốc trước khi trình lên xin quan điểm của HĐQT.

Tại hội nghị plan của công ty, 3 nhóm đề án có một ngày trình bày và bảo vệ plan mua bán. Đề án của nhóm 1 thuộc ngành nghề dịch vụ chăm sóc sức khỏe, sắc đẹp. Theo đề án, công ty không nên chỉ dừng lại ở phân phối máy móc mà nên mở thêm các trung tâm massage trị liệu. Với những người k muốn mua máy móc về nhà tự sử dụng thì đủ sức đến những phòng tập gym, những khu dịch vụ spa, massage để rèn luyện, chăm sóc sức khỏe và giao lưu. doanh nghiệp bây giờ đang có thế mạnh là rất am hiểu các máy móc và mẹo vận hành, giờ chỉ cần thuê thêm địa điểm và tuyển nhân sự đội ngũ kỹ thuật viên, dịch vụ viên. Dự án đòi hỏi đầu tư không to và có chỉ số tài chính khá ổn định, cuối năm thứ 2 đã đủ nội lực hòa vốn và từ năm thứ 3 sẽ có lãi.

Đề án thứ 2 đưa tính đột phá, cần gốc vốn to và hứa hẹn sự tăng trưởng nhanh với tỷ suất doanh số cao. Đó là đầu tư vào tái chế một số thảo quả quý ở Viet Nam thành những thực phẩm dinh dưỡng/thực phẩm tính năng để chăm sóc sức khỏe, nhằm phân phối cho đối tượng trong nước và đặc biệt là xuất khẩu ra nước ngoài. Theo đánh giá, VN có nhiều thảo quả quý hiếm, có giá trị dinh dưỡng và bổ dưỡng cho sức khỏe còn hơn cả hạt mắc-ca hay hạt Chia của Úc. Chỉ có điều là Viet Nam chưa biết mẹo tái chế và truyền thông để các loại thảo quả đó phát huy được tối đa tác dụng và có giá trị xứng đáng.

Đề án thứ 3 luôn luôn thuộc lĩnh vực phân phối, nhưng xây dựng rộng thể loại và phạm vi sản phẩm. Nếu giống như trước kia công ty chỉ phân phối món hàng qua nền móng cửa hàng thì giờ đây theo đề án, doanh nghiệp xây dựng rộng nền tảng cung cấp của mình bằng chuỗi cửa hàng bán lẻ. Đề án mang ra kế hoạch xây dựng chuỗi cửa hàng khắp các tỉnh thành, ở những vị trí đẹp và cho trải nghiệm dùng thử sản phẩm trước khi mua. Với các chiến dịch demo có quà, doanh nghiệp đủ sức click cầu, khiến cho nhiều người muốn có được hàng hóa tại nhà. không những thế, công ty cũng xây dựng rộng thêm nền móng hàng hóa, k chỉ bán các loại máy móc mà còn bán những thực phẩm tính năng, mỹ phẩm cao cấp, có chức năng tốt cho sức khỏe, sử dụng xinh, trẻ hóa, kéo dài tuổi thanh xuân….

Là người điều hành cuộc họp, Đức Thành cảm thấy khó khăn trong việc mang ra quyết định chọn dự án để đề nghị lên HĐQT. Anh mong muốn có một hệ thống tiêu chí chấm điểm mạch lạc cho từng dự án, mức độ ưu tiên của từng tiêu chí và một quy trình phân tích khách quan cho cả hội đồng để việc chấm và chọn thực sự thuyết phục so với từng group.

Tư vấn của chuyên gia

Các lãnh đạo doanh nghiệp đều thừa nhận, lựa chọn lĩnh vực mua bán là một trong những công việc khó khăn nhất trong điều hành.

Để đánh giá tình huống trên, tôi sẽ k nói về những lý thuyết phức tạp, quy mô dành cho những người chuyên sâu về đánh giá dự án hay những nội dung có sẵn trên Internet hoặc các giáo trình quản trị mua bán. Tôi chỉ mang ra 2 mô ảnh đơn giản, easy hiểu được đúc rút từ việc hòa hợp giữa lý thuyết quản trị hiện đại và thực tiễn hoạt động kinh doanh để độc giả đủ nội lực ứng dụng và “sàng lọc” sơ bộ trước khi đi sâu vào tìm hiểu kỹ những dự án có tính thích hợp cao.

Mô hình 1: Ba câu hỏi quyền năng

đầu tiên, để xác định dự án đó có đáng đầu tư xây dựng rộng hoạt động mua bán k, theo tôi, cả nhà lãnh đạo và người thuyết trình cần trả lời được ba câu hỏi cơ bản sau:

Câu hỏi 1: Dự án đó có nằm trong định hình chiến lược phát triển của công ty hay không?

Một dự án dù có hoành tráng, thú vị đến đâu nếu nằm ngoài chiến lược lâu dài của công ty thì cũng k nên triển khai. Bởi nó sẽ giống như con thuyền k bánh lái, k hướng thẳng tới mục đích tăng trưởng của doanh nghiệp.

Câu hỏi 2: Dự án đó có phát huy được năng lực cốt lõi của công ty không?

Năng lực cốt lõi là những năng lực, hữu hình hoặc vô ảnh của doanh nghiệp, tạo điều kiện cho doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh đối với các doanh nghiệp không giống cùng ngành nghề. Đó có thể là năng lực về tài chính, nhân lực, thương hiệu, văn hóa, nền móng quản trị, mức độ hiểu biết phân khúc và mạng lưới quan hệ trong lĩnh vực hoạt động. cấp độ nguy cơ của dự án sẽ tăng lên rất nhiều nên dự án không dựa trên năng lực cốt lõi của tổ chức sẽ rất khó thành đạt.

Câu hỏi 3: Dự án có đem lại trị giá kinh tế gia tăng thêm cho công ty và cổ đông không?

Một dự án đáp ứng được hai tiêu hợp lý trên sẽ chỉ được chọn khi nó đáp ứng tiêu phù hợp thứ 3, đó là đảm bảo mang lại trị giá tăng trưởng cho cổ đông và sử dụng gia tăng giá trị của công ty hay nói cách không giống, dự án có giá trị hiện tại ròng dương. Thông thường, khi thực hiện một dự án, các doanh nghiệp sẽ phải bỏ vốn đầu tư từ thời điểm hiện nay và một số năm tiếp theo với kỳ vọng thu được dạng tiền trong tương lai. vì vậy, một dự án cần có loại tiền thu về trong tương lai quy đổi về thời điểm ngày nay to hơn all vốn đầu tư cộng với ngân sách thời cơ của vốn đầu tư (tính theo thời điểm hiện tại). Dự án giống như vậy sẽ có trị giá hiện tại ròng dương, tức là nếu được thực hiện, trị giá doanh nghiệp sẽ gia tăng thêm và dĩ nhiên là trị giá của cổ đông cũng tăng trưởng tương ứng.

Nếu cả 3 câu trả lời đều là “chắc chắn có” thì Hội đồng quản trị của công ty đủ nội lực gật đầu ngay k cần nghĩ suy thêm. Nếu câu trả lời là “có thể có” thì cần nghiên cứu thêm. Còn nếu cả 3 câu trả lời đều là “không” thì có thể… quẳng luôn đề án vào sọt rác.

Mô hình 2: Nguyên lý ba vòng tròn năng lực

Nguyên lý này vừa mới được ứng dụng ở tập đoàn FPT và đang chứng tỏ được tính hiệu quả của nó trong thực tế. Nguyên lý “Ba vòng tròn năng lực” do chính Chủ tịch Trương Gia Bình tìm hiểu và đưa ra khi thiết lập chương trình Leadership building (phát triển skill lãnh đạo) – một môn học được ông trực tiếp giảng dạy cho đội ngũ lãnh đạo FPT và học viên của Viện Quản trị mua bán FSB.

Theo PGS TS. Trương Gia Bình, có 3 vòng tròn mà người lãnh đạo cần để ý khi nhìn thấy xét các đề án để xây dựng rộng hoạt động mua bán. Nếu khi vẽ ra, ba vòng tròn đó k giao nhau thì có thể quên luôn, nếu phần giao nhỏ thì xem xét thêm, còn nếu phần giao lớn thì đủ sức triển khai. Ba vòng tròn đó là: thích thú, năng lực và lợi nhuận.

Có 3 vòng tròn mà người lãnh đạo cần quan tâm: Nếu ba vòng tròn đó k giao nhau thì đủ sức quên luôn, nếu phần giao nhỏ thì nhìn thấy xét thêm, còn nếu phần giao to thì đủ sức khai triển

Vòng tròn thích thú thể hiện tâm huyết, quyết tâm của người đứng trên đỉnh dự án, sẵn sàng hy sinh toàn bộ, sống chết với dự án đó. Có chuyện kể rằng, một cán bộ FPT vừa mới đến gặp tổng giám đốc, khi đó là ông Nguyễn Thành Nam với câu hỏi: “Tại sao FPT k định sử dụng thương mại điện tử?”. Ngay lập tức anh cán bộ nhận được câu hỏi ngược lại: “Ai nói là FPT không định làm? chủ đề ở đây là ai làm? Cậu có like sử dụng không? Có dám bỏ việc hiện tại để sử dụng không? Nếu k like thì thôi, đừng hỏi”. Vòng tròn đam mê thực chất là mô hình hóa câu nói rất được ưa thích trong FPT: “Cứ máu có lẽ là xong”. k có người thực sự thích thú, việc gì cũng k nên làm.

Thứ hai là vòng tròn năng lực. Những người bảo vệ các dự án mua bán mới ở FPT luôn phải trả lời các câu hỏi của Hội đồng giám khảo như: “Mình có lợi thế gì hơn người khác? Mình có gì hay hơn người khác? Cái hơn của mình có easy bị sao chép không”? Nếu việc định làm mà có nhiều mọi người cũng có thể sử dụng tốt không kém thì cần phải rất cân nhắc. Chỉ làm những gì mà doanh nghiệp của mình thực sự có năng lực vượt trội, người xung quanh k thể bắt chước hoặc có bắt chước cũng không thể làm tốt bằng thì mới nên làm.

Thứ ba là vòng tròn doanh số. Các câu hỏi thường phải trả lời là: Có phải ngành nghề plan của công ty không? đối tượng có to không? khả năng chiếm bao nhiêu thị phần? Tốc độ phát triển của thị trường là mấy chữ số? công ty có thể phát triển cao hơn tốc độ trung bình đối tượng là bao nhiêu? lợi nhuận sẽ ntn, có quá đủ hấp dẫn không?… Với lãnh đạo FPT, không phải những dự án triển vọng có lợi nhuận mà chỉ những dự án triển vọng có lợi nhuận cao và rất cao mới được nhìn thấy xét.

Nguyên lý “Ba vòng tròn năng lực” vừa mới được áp dụng vào báo cáo plan mua bán năm của các tổ chức trong FPT. thực tế cho thấy, FPT đã thường xuyên lựa chọn đúng các hướng mua bán mới, giúp cho quy mô công ty ngày càng xây dựng rộng, trở thành một tập đoàn to của Việt Nam trong ngành nghề công nghệ.

Từ thực tế vận dụng thành công, Chủ tịch Trương Gia Bình vừa mới biến content này thành bài giảng cho các học viên của chương trình MBA và MiniMBA tại Viện Quản trị mua bán FSB, ĐH FPT. hiện nay, chỉ có học viên của Viện và lãnh đạo các cấp của FPT mới được chia sẻ bài học này.

chọn đề án đột phá hay an toàn?

Với tình huống của Đức Thành tôi nghĩ, có quá ít dữ liệu để đủ nội lực đưa ra được ngay kết bàn luận chọn đề án nào. Tôi chỉ muốn cùng các bạn và Đức Thành ứng dụng 2 mô ảnh trên để đánh giá sơ bộ và gợi mở tư duy, từ đó Đức Thành xem xét thêm các thông số của từng đề án để mang ra quyết định thêm vào nhất cho mình.

đầu tiên, đủ nội lực nói 2 dự án đầu nằm trong các plan công ty (corporate strategy), được gọi là kế hoạch “đa dạng hóa” và dự án số 3 thuộc kế hoạch tính năng, đó là tăng trưởng kênh phân phối. Về cấp độ nguy cơ, một dự án nằm trong chiến lược công ty sẽ nên có thời gian tìm hiểu và chuẩn bị lâu hơn rất nhiều đối với dự án thuộc về kế hoạch tính năng, do cấp độ nguy cơ cao hơn nhiều.

Với dự án 1, doanh nghiệp dự kiến phổ biến hóa hoạt động mua bán sang lĩnh vực dịch vụ. Đây là sự cải thiện về bản chất, bởi từ trước đến nay, doanh nghiệp chỉ chuyên về thương mại. Đặc tính của 2 loại hình kinh doanh này không giống hẳn nhau nên hướng dẫn tổ chức hoạt động cũng không giống. Để thành đạt, công ty cần nguồn nhân công hiểu biết về lĩnh vực dịch vụ và có gốc vốn tự có hoặc huy động qua các ngành quá đủ lớn để mở chuỗi spa. giống như vậy, Đức Thành sẽ cần nghĩ đến 2 gốc lực nhân viên và tài chính trước khi quyết định thực hiện hay k thực hiện dự án này. Để tăng trưởng thêm mảng dịch vụ mà lại là dịch vụ chăm sóc sức khỏe và sắc xinh, yêu cầu giao tiếp với KH cao hơn rất nhiều, rất cần sự tinh tế và chu đáo. Nếu định hình của doanh nghiệp là ngoài việc phân phối thiết bị sử dụng xinh, doanh nghiệp sẽ đi sâu hơn vào mảng dịch vụ chăm sóc thể trạng và sử dụng xinh thì đây là một dự án đúng hướng. ngoài ra, giống như trên đã nói, Đức Thành cần nhìn thấy xét thêm một số nguyên nhân trước khi quyết định.

Dự án 2 cũng nằm trong chiến lược “đa dạng hóa”, trong đó công ty đa dạng hóa món hàng bằng cách xây dựng các sản phẩm bổ sung với món hàng chính đã được cung cấp. đối với dự án 1, cấp độ rủi ro của dự án 2 thấp hơn, do công ty đủ sức tận dụng được nền móng cung cấp, partners cho đến nay của doanh nghiệp. tuy nhiên, để từ thảo quả trở thành các món hàng chăm sóc sắc xinh có chất lượng đảm bảo và có được chứng nhận chất lượng thì doanh nghiệp còn phải trải qua nhiều công đoạn gian nan, đặc biệt là phải đầu tư rất to cho R&D và sản xuất. Để tiết kiệm nguy cơ và quy mô đầu tư, Đức Thành nên nghĩ suy đến việc cộng tác với các viện nghiên cứu để không cần phải đầu tư toàn bộ nhóm R&D cũng như các thiết bị phục vụ cho R&D. ngoài ra, tổng quy mô vốn đầu tư cho all dự án cần được tính đa số.

Dự án thứ 3 luôn luôn trung thành với định dạng cung cấp, chỉ xây dựng rộng nơi phân phối. Việc mở rộng kênh cung cấp k làm cải thiện quá nhiều bản chất công ty thương mại và cung cấp của doanh nghiệp. Hướng tăng trưởng tuy không có tính bứt phá cao, nhưng khá an toàn và khả thi, đủ nội lực phát huy tối đa năng lực cốt lõi của doanh nghiệp. tuy nhiên, doanh nghiệp cần có chính sách để hai thể loại cung cấp (qua cửa hàng bán lẻ tại các tỉnh và online lưới đại lý sẵn có) đủ nội lực support và xúc tiến nhau tăng trưởng. công ty nên hợp tác với các cửa hàng, đủ sức theo hình thức góp vốn hoặc support để các cửa hàng xây dựng nền móng shop bán lẻ tại địa phương cho công ty theo đúng format mà doanh nghiệp mong muốn. như vậy, các đại lý đủ sức phát huy được lợi thế trong quan hệ với địa phương, còn doanh nghiệp cũng có được hệ thống cửa hàng bán lẻ như mong muốn, xúc tiến được đối tượng tăng trưởng.